转发: IT项目中的三种管理角色应保持独立
发件人:
chailybaihttp://www.yeeyan.com/space/show/57269
投递时间: 2009年5月8日 20:49
投递到: 译言-每日精品译文推荐
会话: 译言-每日精品译文推荐
主题: IT项目中的三种管理角色应保持独立
译者：chailybai
让IT项目中的三种管理角色保持独立
里克.弗里德曼在本文中解释了为什么他认为项目经理，技术总监和人事主管这三种独特的角色应该明确的分离开来----是为了让IT项目拥有更高的成功的可能性和客户的满意度。
我在IT项目中扮演过不同的角色，我在向企业客户提供服务时扮演着项目经理和顾问的角色，我还在为大企业工作时扮演过IT执行总裁的角色。我从这些不同的经验中学到的东西是，无论把IT服务作为一项内部或外部服务，每开始一个新的IT项目就是一次参与的过程。每一次为IT所做的努力需要服务提供者们扮演三种特殊的角色：项目经理，技术经理和客户经理。有许多独立的项目经理和顾问尝试着一人扮演这三种角色，承担风险的是他们自己，是这个项目还有团队中的人事关系。
一次成功的IT项目必备的条件
每一个项目，无论是内部的还是外部的，都必须有：一个清晰的商业概念，一个已制定好的成功标准，一个技术计划和一个项目计划以及赞助商和股东的参与。无论你是作为一个外部的参与管理这个巨大的数据中心的进展的项目经理，还是作为一个内部的从Windows XP转移到Windows Vista的IT工程师，这些必要条件都是不变的。这些成功的IT项目所必须的元素要求项目经理仔细地思考他们想要戴上多少帽子（完成多少目标），然后把他们的角色区分成不同的部分，承担不同的职责，尽管这些角色经常相互冲突。
在一些小项目中，比如在一个部门大小的资料存储室里进行的破旧服务器的再开发，站在财务和效率的立场来说，项目经理（如果她有技术基础的话）承担所有的三种角色是明智的。一旦项目变得大一些了，我的观点是------在项目经理、技术经理和客户经理的角色上放置不同的人会是一个很好的选择。
管理的三要素
我经常告诉我的客户，每一个项目都要求对于三个基本要素的杰出管理，这三个基本要素是：过程，内容和人事。下面是每种要素的更多细节：
- 关于过程的管理是项目经理的职责。她必须确认一个清晰的范围，一份有意义的评估报告，一个完整的项目计划，以及确保其他所有她所选择的方法所需的项目要素都已经做好。
- 关于内容的管理包括所有的技术决策：技术说明，材料清单，堆积的软件，以及对所有这些部件的整合。 关于人事的管理要求成功地管理需求、期望、情感和政治这些每个人都为之努力的不可避免的部分，以保证对最终产品的认知符合客户团队的期望。
- 我敢打赌每一个项目经理都有一个恐怖的故事可以倾诉，这些故事可能关于一个濒临窘境的约会，一个彻底的失败，只因为这些必要元素中的至少一个没有得到有效的管理。
管理中的三种角色
那么为什么我坚持认为项目经理尝试着承担所有的三种角色（除非是在小项目中）是错误的呢？首先，这是一个关于能力和气质的问题。我的经验是那些在过程要素中胜出的项目经理们-----跟随他们所选择的方法，把重点放在关于时间、范围和功能的细节上---通常还没有把他们的技术和人事技能提高到一个与他的过程技能相匹配的程度。在项目管理的团队中关于项目经理是否应具备技术能力的无休止的讨论证明这仍然被认为是一个问题。排除一些例外，发展很强的项目经理所需的技能，获得证明并且持续地获得这种证明在现在已经足够有挑战性的了，实在不必再努力地尝试始终站在技术发展的滚滚浪潮的前沿。比这些能力和气质问题更为重要的是一个简单的事实，扮演这三种角色实际上存在着不可调和的兴趣上的冲突。
我告诉我的学生们，项目经理不是一个为很多人所热衷的职业；项目经理的角色需要他经常扮演“坏警察”。项目经理需要成为告诉他的顾客坏消息的那个人，譬如内部的IT团队并没有做好自己分内的工作，故障清单正在加长而不是缩短，又或者是他们的天才程序开发员事实上并不是那么天才那样的坏消息。当然对项目经理来说，使用外交手段去传递这些信息是非常重要的，他们必须确保顾客能够得到这些信息。
技术经理必须对整个技术设计负责，这是个令人恐惧的任务，特别是当这些项目变得愈发复杂时。他不用（而他们通常也没有准备）去处理那些从他的建议中产生的过程和人事上的问题。项目经理和技术经理如果没能处理那些细小的事物，他们的常规行为有时会导致团队中的紧张关系。
这就是引进客户经理的目的。在一个委托关系中，经理通常是那个向顾客介绍缔结合同的组织的，并且确证项目关系的平稳以保证能使当下的项目最终成功交付到委托人手中的，并且在记录中挖掘额外的项目的人。在这种情况下，客户经理就有了保证团队间的紧密关系的经济动机。然而，即使是在最初的IT团队内部，也必须有人确定客户和股东是满意的，他们得到了自己期望的结果，他们愿意信赖这个IT提供团队去做这项基于未来的项目。
关于这些角色的独立还存在实际性的问题。比如，不是每一个项目都可以承担起雇用这三个团队成员去处理这些事物的费用，也不是每一个项目都复杂到需要他们这些角色的介入。
还有更多的细节
在未来的专栏里，我会介绍项目经理怎样辨别哪个项目不需要这种级别的监督。我也会分析客户经理，技术经理和项目经理之间的配合，并根据我的经验提供最好的关于如何在每一个项目中组建有凝聚力的IT提供团队的建议。
作者简介：
里克.弗里德曼（Rick Freedman），战略顾问公司（Consulting Strategies, Inc）的创建者和CEO，拥有25年以上资深级别的作为一名战略性IT顾问的经验，他的客户有Citicorp（美国一家面向全球的进口商）, Dun & Bradstreet（邓百氏公司，世界上最大的信用报告部门）, and Cap Gemini（凯捷安永咨询公司），他的书“IT顾问‘，”网络顾问“和”积累IT咨询的实践经验“拥有遍及世界的读者。
